Mikro-zarządzanie (z ang. micro-management) – sytuacja w której szef udziela bardzo szczegółowych instrukcji wykonania zadań, nadmiernie kontroluje swoich podwładnych i okazuje daleko posunięty brak zaufania.

Czytając artykuły w internecie na temat mikro-zarządzania, można odnieść wrażenie, że mikro-menadżer jest źródłem wszelkiego zła w życiu zawodowym, wypalenia zawodowego, braku chęci do pracy i kilku jeszcze innych.

Czy tak jest? Niekoniecznie.

 

Przywództwo sytuacyjne

Poziom szczegółowości odnośnie delegowanych zadań musi być dostosowany do stopnia zaawansowania pracownika w grupie oraz w typie zadań, które powinien wykonywać. 

Podobnie rzecz się ma z kontrolą wykonywanych zadań. Pracownik nowy w zespole, albo taki, który dopiero się wdraża w nowe obowiązki, potrzebuje dużo bardziej dokładnych wskazówek i częstszej kontroli, niż taki który jest ekspertem. 

Tego typu sytuacje, bardzo dobrze są opisane w teorii przywództwa sytuacyjnego Kena Blancharda

 

Kiedy mikro-zarządzanie przynosi korzyści?

Z mojego doświadczenia zaobserwowałem trzy sytuacje, gdzie pracownicy wymagają dużo więcej uwagi (czytaj – szczegółowych instrukcji i bardzo częstej kontroli), niż nakazywałby zdrowy rozsądek.

 

Gdy tworzysz nowy zespół

Powstawanie nowego zespołu, zawsze wymaga mnóstwo pracy przełożonego. Chodzi nie tylko o zatrudnienie odpowiednich ludzi, ale również o to, żeby dograli się oni jako grupa, poznali procesy i zasady działające w firmie oraz żeby nauczyli się pracy ze sobą i ze swoim szefem. W tym czasie należy przywiązywać mnóstwo uwagi to tego w jaki sposób zadania są delegowane, jak często postępy są kontrolowane oraz jak często i w jaki sposób udzielana jest informacja zwrotna.

Warto zainwestować dużo energii i uwagi w ten proces, dlatego że to właśnie w tym momencie zespół potrzebuje jej najwięcej. Jest to również inwestycja. Poprawnie przeprowadzony proces tworzenia zespołu sprawia, że ludzie są samodzielni, dobrze się czują na swoich stanowiskach i są pewni tego kiedy i jakie decyzje mogą podejmować samodzielnie, a z jakimi powinni zwrócić się do szefa.

 

Gdy dołącza nowy członek zespołu

Podobnie jak w pierwszym przypadku, nowy członek zespołu wymaga sporo uwagi. Należy pamiętać, że dołączenie jednej osoby do zespołu, zmienia relacje panujące w całej grupie. Dlatego też, przez pewien czas należy czujnie obserwować i wychwytywać momenty gdy wsparcie przełożonego może być potrzebne i udzielać wsparcia gdy jest to konieczne.

 

Gdy jeden lub więcej członków zespołu zostaje objęty „planem naprawczym”

Zdarzają się sytuacje, że mimo najszczerszych chęci, praca z niektórymi członkami grupy „nie idzie do przodu”. Dzieje się tak z różnych względów. Po rozmowie dyscyplinującej z takim pracownikiem i umówieniem się na plan naprawczy, należy również poświęcić odpowiednią ilość uwagi na sprawdzenie czy plan jest realizowany zgodnie z ustaleniami. Od kontroli i jakości informacji zwrotnej, zależy czy cała operacja naprawy się powiedzie.

 

Jak widać na powyższych przykładach, częsta kontrola i szczegółowe instrukcje wcale nie muszą oznaczać braku zaufania szefa do swoich pracowników. 

 

Jeśli obserwujesz takie zachowania u swojego szefa i wywołują u Ciebie frustrację, spróbuj z nim o tym porozmawiać. Może się okazać, że Twój szef wcale nie jest idiotą, a za jego zachowaniem stoją racjonalne powody, które sprawiają że decyduje się kontrolować Ciebie częściej niż w Twojej ocenie jest to niezbędne.

(Visited 574 time, 2 visit today)